利益逆算で挑戦を続ける──価値と未来を切り拓くエレビスタの組織力 
次世代のコンサルティングを定義する──クライアントフォーカスとAIで未来を拓くSYNTHESISの挑戦 
全国の金融機関と提携しM&Aのフィールドを広げる元銀行マンの挑戦──M&A総合研究所が拓く金融の可能性 
マッチングに特化した革新的モデルでM&Aの品質を上げる──M&A総合研究所の中枢を担うスペシャリスト 
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2025.08.29 20:00
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生成AIの台頭で大変革のなかにあるコンサルティング業界。日本IBMはテクノロジーを用いたコンサルの“モデルチェンジ”を提唱する。「The Science of Consulting（サイエンス・オブ・コンサルティング）」と銘打ち進めるその変革の内実を、日本IBM 常務執行役員の川上結子（写真左。以下、川上）、執行役員の鈴村敏央（同右。以下、鈴村）に聞く。
「コンサルタントスキルはコモディティ化しつつあり、差別化が難しくなっています。その状況にさらに拍車をかけているのが生成AIです。業務の一部が生成AIに代替されるようになっており、今まさにコンサルタントは今後どのように生き残るかという岐路に立たされています」（川上）
DXの需要拡大によって、市場規模がなおも拡大中のコンサル市場。進化するテクノロジーの中心にあるのはむろんAIで、2025年は複雑なビジネスプロセスにも対応可能なエージェント型AIの台頭がトレンドとなり、進化の目覚ましさはもはや当然視されている。
川上の危機意識はこうした背景にもとづくものだ。AIがカバーする領域が想像以上に拡張されるなか、コンサルタントが提供し得る価値についても、より本質的な見直しが急務になっているのだ。その刷新において、日本IBMが進めるのが「The Science of Consulting（サイエンス・オブ・コンサルティング）」への変革だ。
“サイエンス”の肝は「オファリング」と「アセット」
鈴村は、サイエンス・オブ・コンサルティングとは「科学を活用した、コンサルティング業界の工業化である」と語る。
「コンサルティング業界はこれまで、優秀なコンサルタントが企業の課題解決に尽力して価値を提供するモデルでした。しかし、それではスピードやスケールは望めず、業界での人手不足も顕著です。しかし、24時間365日働き続けられるAIのパワーを活用すれば、コンサルティングを『工業化』することが可能なのではないか。ここで言う工業化とは、単に人手を減らして自動化すると言う意味ではなく、新しいテクノロジーの力を使って従来はできなかったようなレベルの『標準化』と『高度化』をしてコンサルティング自体を更に進化させていこうと言うことです。この『標準化』『高度化』を実現するための大きな力としてAIを使ってサイエンスしていこうと考えています」
2人がそれぞれに語るコンサル業界の変化は、18世紀、科学の発展によって実現した機械化が産業革命を生み、家内制から工場制にシフトしたほどのインパクトに例えられる。では産業革命時に機械が果たしたような価値創造の起点になるものは何かというと、日本IBMが「オファリング」と称するソリューション群だ。
オファリングとは、例えばSCMの変革など特定の課題に対して、IBMが今まで全世界で行ってきた様々なプロジェクトを通じて得られた知見やアプローチなどの解決策のエッセンスを統合し標準化したものだ。
「お客さまに提供する価値のパーツと捉えるとイメージしやすいです。オファリングはIBMがグローバルで定義しており、顧客ごとに最適な組み合わせで提案、提供しています。各オファリングには責任者が存在し、ビジネスバリュー（製品価値）とプロダクティビティ（収益性）を管理しています。いわば製造業のプロダクトマネージャーのような存在です」（鈴村）
さらに、IBMがグローバル共通で投資しているのが「アセット」の開発だ。これは、オファリングを実現するために社内で開発・蓄積されたノウハウだと言える。
例えば、半導体業界の製造に特化したアセットや、大規模プロジェクトを管理するために標準化したプロセスであるPMOアセットなどだ。先ほどの機械のメタファーに準えると、アセットは機械を動かすコアとなるモーターやセンサーなどの部品と言える。同じ仕組みの機械であってもコア部品の性能が高ければ、それだけ生産性が高くなるように、優れたアセットは結果としてオファリングの品質を更に高めてくれる。
アセットの開発は主にグローバルで行われるが、特徴的なのは、各ビジネスエリアでの展開に適したローカライゼーションや、新規開発も行っている点だ。例えば、IBMグローバルで開発されたアセットだけでは日本市場の環境や商習慣にうまく適合できない場合には、日本独自アセットを別途開発したりということもある。
「アセットづくりは、汎用的な定義づけが難しいなど、難易度が高いものです。いわばひとつの製品を作るようなものであり、IBMは本気で取り組んできました。これはテクノロジー企業だから可能なことだと考えています。ここはIBMが他社より抜きん出ている点と言えます」（川上）
変革のための「ゼロ番目のクライアント」
「サイエンス・オブ・コンサルティング」の基盤ともいうべきオファリング、そして、多くの投資開発を経て作成されるというアセット。
これらを作りあげていく過程では、「クライアント・ゼロ」という考え方で、IBM自身が自社を「ゼロ番目のクライアント」とみなして新たなテクノロジーを自ら実践し、そこで得た経験や知見を活かして、実際のクライアントに対する提供内容を固めていく。
クライアントにとっても既にIBMが自分自身で経験した成功・失敗も含めた内容をモデルケースとして参照できることで、具体的なイメージが持ちやすく、また既に一度実施した内容であるため成功確率も高いものとなる。
「IBMのオファリング、アセットはすぐに活用できるテクノロジーの実践知だけでなく、ビジネス戦略全体の骨格に基づいた導入の筋道を示せる。しかもIBM自身が大企業だからこそ、その実践経験を活かして大企業に対して提供可能な内容であることが強みだと考えています。複雑な合意形成のプロセスのサポートができ、生産性向上をどのくらいの規模で実現しているか、といったベンチマークになる実践知もあります。ベンチマークとの比較で改善の進捗度合いもわかるため、効果が高い領域から優先的に着手するといった意思決定も促しやすいのです」（鈴村）
watsonxなど、AI開発でも話題を呼ぶIBM。「サイエンス・オブ・コンサルティング」のもうひとつの要もやはりAIだが、日本IBMがAIを導入する際に徹底しているのは、従来業務にAIを付け加える「＋AI（プラスAI）」の考え方ではなく、AIを前提に全てを考え直す「AI＋（AIファースト）」のアプローチだという。
「現状の複雑なプロセスを見直さず、サポートとしてAIを導入しても限界があります。私たちは、AIを前提に業務プロセスそのものをゼロベースで見直し、再構築することを重視しています。今までの仕事を、AIを前提にしてゼロから考え直す。AIを単なるツールではなく、ビジネスのプランナーや監督に位置づけることで、End-to-Endの最適化と抜本的な生産性向上の実現を目指しているのです」（鈴村）
鈴村がこう言い切れるのは、クライアント・ゼロとしてAI導入を自社で試行錯誤してきたからだ。例えば『AskHR（アスクエイチアール）』という人事向けAIエージェントをまず自社で導入。当初は不便を感じながらも社員自ら利用を続け、改良を重ねて洗練させていったのだという。
AIファーストをまず実践し、テクノロジー実装を見据えて、試行錯誤のプロセスをも知見として積み上げる。IBMのクライアント・ゼロの考え方を反映した取り組みだといえる。
「こうして自社で洗練させたAIの使い方を、各アセットやオファリングに組み込んでいるのです。どのようにAI導入を進めていくかで頭を悩ませているCxOの方々は多いと思うのですが、その悩みに対して、セキュリティや倫理面、戦略の観点から吟味して導入全体の骨格や筋道をつけられることが、我々の強みです」（川上）
さらに、日本IBMはパートナー企業との連携も強化している。自社技術に限定することなく、ビジネスパッケージであればSAPやOracle、Salesforce、クラウドであればAWSやAzureなど、パートナーと協業し最適な組み合わせを提供できているという。
AI時代にこそ重要なコンサルタントの「本来の姿」
コンサルティングを従来の人起点の工数提供モデルから、オファリングとアセット、AIなどの革新的なテクノロジーを組み合わせて提供する「サイエンス・オブ・コンサルティング」へ。このモデルチェンジは、コンサルタント自身にどのような変化を迫るのか。
それは「人材の高度化だ」と川上は言う。
「新人コンサルタントが担当してきた議事録作成やリサーチ業務の多くは、AIに置き換わりつつあります。つまり、1人のコンサルタントにサポートのコンサルタントが4～5人いる状態と同じことになる。この状況で、コンサルタントに求められるのは、AIの活用はもちろんのこと、現実の延長線上にはない『ゴール設定を行う力』です」（川上）
川上によると、これはコンサルタントにとって“本来そうあるべき姿”だ。テクノロジーの発展によってDXが進み、プロジェクトに動員される人は増えたが、AIによる業務代替が進むことで、より仕事の視座を上げざるを得ない。
「人間が思考をただ積み上げていくだけでは、AIに勝つことは難しい。顧客が真に実現したいことを問い、時には突拍子もないことを投げかけることで思考をジャンプさせる力、ゴールと本質を見極める力が求められるようになるでしょう」（川上）
学習スピードはAIによって高まるため、コンサルタントのインプットは超加速度的に早くなる。日本IBMがオファリングとアセットに磨きをかけるなかで、まさに同時並行して進めているのは教育の強化だという。オファリングを組み合わせる提案力、それを実現するためのゴール設定の力をどう養うのか。川上、鈴村のふたりを中心に組織的な取り組みが進んでいる。
コンサルティングをサイエンスすることで、日本IBMは新たなコンサルモデルを提唱するに至ったが、AI活用の現場の知見を蓄えることを前提にすれば、コンサルタント本人にとって重要なのは、むしろトラディショナルなゴール設定のスキルだというのは興味深い。日本IBMがコンサル業界をサイエンスでどう変えていくのか、注目したい。
IBMコンサルティング
https://www.ibm.com/jp-ja/consulting
かわかみ・ゆうこ◎ 日本IBM コンサルティング事業本部 成長戦略統括事業部担当 常務執行役員／マネージングパートナー。大手外資系コンサルティングファーム、スタートアップ企業や起業を経て、2009年 日本IBMに入社。2020年に執行役員に就任。2023年から事業変革サービス担当および最高情報セキュリティ責任者を兼任。2025年4月より現職。2017年より、女性のさらなる活躍支援を目指し、社員の代表者で構成される、社長直属の諮問委員会「Japan Women’s Council」リーダーとしても活動。
すずむら・としひさ◎ 日本IBM コンサルティング事業本部 ストラテジー＆トランスフォーメーション担当 執行役員／シニアパートナー。1999年に旧PwCコンサルティングに入社（現IBMコンサルティング）。サプライチェーンを専門に製造・流通業のお客様へコンサルティングを実施。サプライチェーン、IoT（Internet of Things）、Data＆AI、サステナビリティー・サービスのリーダーを歴任。2025年４月より現職。
Promoted by 日本IBM | text by Kana Kubo | photographs by Yuta Fukitsuka
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