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いすゞ自動車 人事部門VP 武田修氏（提供：クアルトリクス）
中間管理職はしばしば「孤立した存在」となり、誰からもケアされることなく、放置されてしまう――。 アビームコンサルティングの佐藤一樹氏（人的資本経営戦略ユニット）によれば、中間管理職は経営層の戦略を現場に落とし込む「翻訳者」であり、現場のリアルな声を経営に届ける「代弁者」だ。しかし経営層からは「問題が少ない層」と見なされ、放置されがちであるともいう。 商用トラック・バスメーカーのいすゞ自動車も例外ではなかった。同社の課長層は会社の目指す方針に理解を示しつつも、現場は疲弊し、半ば「諦め」の空気が漂っていた。この危機をどう乗り越えようとしたのか。「やや危険なやり方だった」と振り返るのは、同社の人事部門VP、武田修氏だ。 従業員体験（EX）管理ソフトウェアを提供するクアルトリクス（東京都千代田区）が11月10日に開催した講演から、内容を抜粋して紹介する。
いすゞ自動車は、貿易摩擦によるコスト増にも対応しながら、直近数年は売上高、営業利益ともに堅調に伸ばしてきた。 一方で自動運転やデジタル化の波など、市況環境はめまぐるしく変化している。そこで同社は企業理念を「運ぶを支える」から「運ぶを創造する」に変更。求める人材も「組織風土に合う人材」から「イノベーションに挑戦する人材」にシフトした。 合わせて、経営層は社員の会社へのエンゲージメント（愛着心、貢献意欲）を測るため、2024年春に初めて全社サーベイを実施。その結果、経営層と課長層の“温度差”が浮き彫りとなった。 「回答率は86％と初回にしてはまずまずの滑り出しだったが、エンゲージメントスコアは47％と想定よりも低く、業界平均値と比べても渋いスタートだった」（武田氏） 回答結果は「中立的」なものが多く、社員が本音を隠している可能性がうかがえた。最も目立ったのが、課長層のエンゲージメントスコアの低さだ。部長層とのスコア差は約20ポイントにも及んだ。 武田氏はこうした結果を「課長に問題があるのではなく、経営と現場の狭間にいる課長層に、組織全体のさまざまな問題が集中した結果」だと考えた。
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