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KDDIの松田浩路社長（アイティメディア撮影）
「うちの会社は、大丈夫だろうか」 KDDIの子会社で発覚した巨額の不正会計の報道を目にして、自問自答した経営者や管理職は少なくないはずだ。 【写真を見る】KDDI架空循環取引の商流 2461億円の架空売り上げ、外部へ流出した329億円、損失646億円。 この3つの巨額を見ると、つい「自分には関係のない世界の話」として処理してしまいそうだ。ただ、この事案には業種や規模を問わず、あらゆる企業に潜む“不祥事の共通構造”が隠されている。 なぜ、売上高の99.7％が架空だったにもかかわらず、不正に関与した社員は「優秀な人材」として社内表彰され、7年間も組織は止まることができなかったのか。ニデックなど、近年相次ぐ不正事例も交えながら、危機管理の最前線で見えてきた「悪い報告が上がらない組織」の病理と、経営者が真に問うべき課題を考える。
まず、今回の事案の事実を確認しておきたい。 不正が行われたのは、KDDIの子会社であるビッグローブ、さらにその子会社であるジー・プランのインターネット広告代理事業だ。調査の結果、会社ぐるみの組織的な不正ではなく、ジー・プランの社員2人が関与していたことが明らかになった。手口はこうだ。 実在しない広告主からの受注を装い、実態のない広告料を複数の会社間でぐるぐると循環させる「架空の循環取引」を繰り返していた。その過程で外部の広告会社に「手数料」という名目で資金を支払い、会社のお金を外部に流出させる仕組みを作っていた。 この不正は、遅くとも2018年8月から2025年12月まで、約7年間にもわたって続いていたという。その間に過大計上された売上高は累計2461億円。驚くべきことに、2社の広告代理事業における売上高の99.7%が架空取引によるものだった。外部へ流出した資金は329億円。KDDIはこれを受けて過去の業績を下方修正し、新たに646億円の損失を計上することになった。 しかも、不正を主導していた社員たちは、架空取引によって、見かけ上の売上高を大きく伸ばしていたために社内で表彰まで受けていた。その裏で、取引に協力した外部業者からキャバクラでの接待を含む約3000万円の見返りを、個人的に受け取っていたことも判明している。 「（売り上げを改善しなければ）事業が撤退になる」というプレッシャーから始まった不正が、7年間も続いた。あ然とする話だが、長く危機管理の現場に立つ者として「なぜ止まらなかったのか」という問いへの答えは、実はそれほど難しくない。
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