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桃谷順天館 代表取締役社長 桃谷 誠一郎氏東京理科大学 薬学部卒、薬剤師。慶應義塾大学大学院経営学修士課程（MBA）修了。1989年、桃谷順天館入社後、営業部・海外・経営企画室等を経て、1996年、代表取締役社長に就任。（画像：桃谷順天館提供）
倒産寸前まで追い詰められながらも経営を立て直し、復活を遂げた老舗化粧品メーカー、桃谷順天館。ここ20年で売上は3倍以上に伸び、2025年11月期には過去最高の185億円超を記録した。代表取締役社長（5目社長）の桃谷 誠一郎氏はいかにして、倒産寸前だった経営を立て直したのか。当時の経営危機を描いた前編に続き、後編となる本稿では経営改善への取り組みについて紹介する。 【画像付き記事全文はこちら】
桃谷順天館はかつて、量販店の台頭による価格崩壊と広告費による利益の圧迫により、倒産寸前まで追い詰められた。売上の4～5倍にまで膨れ上がった借入を抱えた末、銀行が介入し、創業家は全員、会社を去ることを求められた。 その後、経営状況が一向に改善されない中、一族の1人として呼び戻されたのが、現社長の桃谷氏だ。最悪の状態から、同氏は経営改善に向けた施策を次々と打ち出していく。 1996年、社長に就任した桃谷氏がまず取り組んだのが、人件費の是正であった。
業績が悪化する中でも、研究員の給与水準は業界トップクラスのまま維持されていた。営業や工場で働く他の職種と比べても格差は明らかで、社内には職種間のヒエラルキーとも言える状況があったという。 「給料が高い研究員が白衣を着て一番上にいて、真ん中に営業がいて、一番下が現業員、つまり工場の人たち。まるでカースト制みたいなものが社内にあったんです」（桃谷氏） 同社の研究所は、日本最古の化粧品専門研究所としての歴史と実績を持つ。優秀な研究者が集まり、同社の技術基盤を長年支えてきた中核組織でもある。しかし一部では、自社技術への自負の強さが外部への視点を鈍らせ、競合品の分析などの取り組みが十分に機能していない状況も見られた。 こうした状況を打破するため、桃谷氏は管理職全員に年俸制を導入する。翌年の目標を自ら掲げさせ、その達成水準に応じて報酬を決める。結果が伴わなければ見直す。評価と報酬を直結させる仕組みによって、人件費の適正化と組織全体の意識改革を図ろうとしたのである。 「当時、年俸制を導入する企業は珍しかったと思いますが、業績に貢献する人を適正に評価すべきだと考えました」（桃谷氏） 制度導入の翌年、目標未達の幹部層の給与は実際に引き下げられた。これを受け入れられなかった人たちは、自ら会社を去っていった。 「プライドの高い人は給料を下げると辞めるんですね。そして、その次の比較的若い人を所長にしました」 結果として研究所の体制は大きく入れ替わる。その若い人材が責任あるポジションに就いたことで、桃谷社長の提案や意見にも耳を傾けてくれるようになり、外部動向にも目を向けた柔軟な研究開発が進み始めた。一方で、長年低賃金に甘んじていた工場作業員の給与は引き上げられ、組織内の給与格差は是正されていった。
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